Работа как хобби или как создавать ответственных работников без материальных стимулов
Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли работников эффективно трудиться. (Р. Хасимото). Вирус, пожирающий доходы фирмы - это вирус безответственности. Ответственность напоминает груз. И ее, как тяжесть, не хотят нести до 80% сотрудников любой фирмы. Мечта любого шефа - ответственные и инициативные работники. Различие между ними и реальными людьми в стереотипах мышления и восприятия. Стереотипы имеют такую же природу как привычки. И их, как и привычки, можно изменить. Стереотипами, как невидимыми прыщами, поражены не только работники, но и управляющие. Эта статья о стереотипах менеджеров и о том, как их устранить. Если, открыв глаза и вспомнив, что надо идти на работу, ваш сотрудник не млеет от восторга, если он не готов платить взяток, чтобы ему давали возможность оставаться сверхурочно на любимой работе, если в отпуске он не рвется в родную фирму, значит ваше управление далеко не качественное. А это значит, что вы в некотором роде преступник. Вы не выполняете самую главную обязанность руководителя - превращать работу подчиненных в хобби. ЗАДАДИМСЯ ВОПРОСОМ: "ЗАЧЕМ ВАМ ВООБЩЕ НУЖНО ПРЕОБРАЗОВЫВАТЬ ТО, ЧТО ЕСТЬ, Т.Е. ВАШУ КОМПАНИЮ, ОСОБЕННО ЕСЛИ ОНА НОРМАЛЬНО РАБОТАЕТ?" Ответ ясен. Настоящее время - это время постоянных перемен. Наши предки жил в условиях определенной стабильности, т.е. периоде медленных изменений. Наши внуки будут жить в условиях постоянных и бурных изменений. Мы живем в эпоху изменений, но наш менталитет сохраняет тягу к стабильности. Перемены идут на всех уровнях: географическом (компании расширяются по всему миру), демографическом, политическом, технологическом. Любая система имеет ВХОД - ПРЕОБРАЗОВАНИЕ - ВЫХОД. Все виды изменений в мире изменяют ВХОД, следовательно, должны изменяться процессы преобразования, т.е. деятельность самой компании. Новые входы требуют новую культуру, которая должна обеспечивать новый уровень производительности. Требуется новый стиль управления. Привычная иерархия уступает место новым отношениям. И это отношения поддержки, передачи ответственности, включения самомотивации. Главной целью является не удовлетворение босса, а удовлетворение заказчика. Новый стиль требует вовлеченности не просто времени работника, а вовлеченности его мозгов. Главными качествами работника становятся его ответственность и самомотивация. Ответственность - это капитал, которому ответственные люди обеспечивают наилучшую отдачу. ЧЕМ ОТЛИЧАЮТСЯ ПОДОТЧЕТНОСТЬ (ИЛИ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ) И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ? Подотчетность - реактивна, а ответственность - активна. Что это такое? Реактивность - от слова реакция на какой-то стимул. И этот стимул идет извне, например, от босса. Реактивность идет от окружения, обстоятельств, условий. Активность идет от ценностей. Подотчетность предполагает наказание. А ответственность предполагает выбор. А выбор - это свобода. Наказание характерно для философии диктата и связано с опасениями и прошлым. Нам же надо настроиться на надежду и будущее. Наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает сознание. Наказание вызывает стресс ЧТО ВАМ ДАЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ? Они будут лучше выполнять ваши задания? И это спасет вашу фирму от отставания? Никак нет! 20 человек могут работать лучше, дешевле, быстрее чем 50 или даже 150. А это бы придало вашей фирме самое главное конкурентное преимущество: качество и низкие цены ваших услуг или продукции. Но для этого нужно сделать этих работников ОТВЕТСТВЕННЫМИ. Ответственность - это ключ к высвобождению скрытого потенциала. ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ СФОРМИРОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ? НА ЧЕМ ОНА БАЗИРУЕТСЯ? Ответственность базируется на ОСОЗНАНИИ И САМОМОТИВАЦИИ (Человек должен знать, что делать, понимать ценность этого дела и хотеть этого достичь). ЧТО ТАКОЕ ОСОЗНАНИЕ? Наше повседневное осознание довольно низкое. Увеличительное стекло или усилитель могут поднять уровень нашего зрения или слуха на новый уровень. Возросшее осознание дает большую, чем обычно, ясность понимания и способность определить, что именно относится к делу. Именно сейчас, читая эту статью, вы занимаетесь увеличением степени осознания такого вопроса, как повышение ответственности и мотивация персонала на преобразование компании.
ЧТО ТАКОЕ САМОМОТИВАЦИЯ? Вы можете подвести лошадь к водопою, но не заставите ее пить. Вы можете верно и преданно глядеть на лектора , но это не начит, что вы его слушаете и слышите. Мотивация - это усилия менеджера. Самомотивация - это результат усилий менеджера внутри исполнителя. Нужна самомотивация. Мотивация - это ваш ВВОД. Он может быть разным. Я могу сказать: "Шторы на окнах ....." А если я скажу "Какие шторы на окнах?" Вы вынуждены будете посмотреть и точно определите и запомните шторы. В первом случае мой ввод не вызывает вашу активность. Самомотивацию вызовет тот ввод, который включает активность человека и включает его ответственность. Мотивация - это то, что передано. Ответственность - это то, что передано и принято человеком. "Петя, пойди и найди стремянку! В гараже есть такая" Что сделает Петя, если не найдет стремянку? Он просто скажет, что ее там нет. Тут есть ваша мотивация, но такая, которая не включает Петину ответственность. Можно сказать по-другому: "Нам нужна стремянка. Она была в гараже. Кто может пойти и найти ее?" Петя (или кто другой) говорит: "Я". И если ее нет в гараже , он ищет ее в других местах, так как принял на себя ответственность и хочет добиться успеха. Мотивация, которая вызывает самомотивацию и , следовательно, ответственность, не дает УКАЗАНИЕ, а дает ВЫБОР. НАЛИЧИЕ ВЫБОРА - ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Нет выбора - нет ответственности. Зачем нужно заражать команду? И почему привычные способы приказов, распоряжений не рождают ответственность? Привычные способы выдавать команды и распоряжения не предоставляют выбора, а значит и не включают самомотивацию и ответственность. Быть приверженным к привычным приказам и распоряжениям, равноценно тому, как если бы вы привязали своих сотрудников цепями к галерам. Они будут грести. Но грести с производительностью , равной производительности труда рабов. А это вам грозит неконкурентностью. И придется вам смотреть в пятки своих более современных конкурентов Что такое воодушевленная команда и чем она отличается от привычной команды, которая исправно работает и выполняет приказы босса? Воодушевленная команда равноценна отличной команде спортсменов высшего мирового уровня. Там каждый знает, что ему делать и берет на себя ответственность не за отдельные функции, а за всю игру , т.е. за все функции. Можно ли этого добиться в бизнесе? Не только можно, но и необходимо. В противном случае успеха не видать.
КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ В ЭТОМ ВОПРОСЕ ВЫ ХОТЕЛИ БЫ ДОСТИЧЬ? Создать такой настрой команды, при котором все ее члены осознают себя частью общего целого, берут на себя ответственность за достижение общей задачи и полны энергией делать все , что могут и согласовывать свои действия с другими членами команды. Что хотелось бы получить, создав такую команду? 1. Повысить (в разы) продуктивность деятельности. 2. Улучшить взаимоотношения в команде. 3. Улучшить качество трудовой жизни. 4. Освободить боссу время для разработки стратегического видения и анализа. 5. Получать много новых конструктивных идей 6. Лучше использовать мастерство и потенциал людей. 7. Создать хорошую адаптивность и большую гибкость фирме по отношению к изменяющемуся рынку. 8. Повысить эффективность действий в критических ситуациях и форс-мажорных обстоятельствах. 9. Создать условия для роста личностей и профессионализма команды. Все это мечта. Но что мешает ее осуществлению? КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ? Любая цель наталкивается на преграды. 1. Самая первая преграда - это стереотипы и стремление сохранять статус-кво. И хотя статус-кво - весьма рискованная альтернатива, люди консервативны и главное не замечают этого. Сохранять привычное будут как менеджеры, т.е. вы сами, так и ваши подчиненные. Тупо исполнять приказы легче, чем начинать думать. Укоренившийся ген выученной беспомощности будет удерживать людей от принятия ответственности. И тем не менее все это надо преодолевать. Это все равно, как начать бегать трусцой. Все понимают, что нужно, но оттягивают. Нужно самому себе выбить лозунг перед глазами: "Приказы и распоряжения хороши на пожаре и на войне. Во всем остальном "огнедышаший стиль управления" - сродни харакири" 2. Люди привыкли и ждут, чтобы им давали инструкции. Они хотят инструкций и не хотят ответственности. Но в то же время в глубине души большинство из людей жаждет ответственности отчасти потому, что она служит мерой самооценки. 3. Сам босс втайне боится, что потеряет власть. 4. Боссу хочется выглядеть умным экспертом, который знает, что нужно делать. 5. Босс может бояться, что по новому он не сумеет управлять. 6. Босс живет в иллюзиях, что единственный способ, который мотивирует людей, - это деньги. 7. Семьи, у которых есть свои ожидания и требования. 8. Страх и нежелание рисковать (лучше синица в руке, чем журавль в небе) 9. Неясность цели и сомнения в возможности ее достижения. ЧТО МОЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ? Что воодушевляет людей? • участие в принятии решений, • наличие заданных конкретных планок, • признание их заслуг, • перспектива личностного и карьерного роста, • характер работы (сам процесс), • вера в возможности достичь желаемое, • вера в получении обещанного вознаграждения. С ЧЕГО СТОИТ НАЧИНАТЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ? 1. Поместить всех в "долину смерти". 2. Создать широкомасштабные интерактивные коммуникации, т.е. организовать широкое обсуждение материалов, наработанных в "долине смерти" 3. Создать ВТГ (Временную Творческую Группу), отвечающую за процесс преобразований и разработку общей программы преобразования. 4. Создание рабочих команд в подразделениях или по отдельным проектам. 5. Назначить день отчета команд по ходу своих проектов. 6. Обучить менеджеров технологиям работы по новым методам эффективного администрирования. (Эти семинары переодически проводит центр "Харизма" Нелли Власовой). 7. Обучить группы методике построения программ деятельности для реализации их мечты. 8. Организовать обсуждение всех программ деятельности разных подразделений для их состыковки и координации. 9. Довести до всех стратегические планы и видение и установить приоритеты в ожиданиях всех заинтересованных групп, а также ценности компании. И все это не методом информирования или инструктирования, а новым методом эффективного администрирования. 10. Далее разработать систему показателей, по которым можно оценивать свои действия и контролировать отклонения от них или их достижение. Генералы не делают побед. Их добиваются солдаты и капитаны. Именно они сидят в траншеях, когда генералы командуют. Часто они плохо подготовлены, но не уступают ни пяди своей земли. Они видят кровь, прислушиваются к своему желудку и интересуются больше зарплатой, чем прекрасным завтра. Они уже наблюдали много проигранных сражений, чтобы добровольно брать штурмом баррикады и начинать преобразование компании. но преобразование не может начаться, если не изменяться они. У каждого из них сердце и ум должны наполниться мотивацией и преданностью, пока не будет достигнута критическая масса. Только тогда можно начать изменения. ЧТО ТАКОЕ НОВЫЕ МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (НМЭА)? Каждый человек напоминает желудь, из которого может вырасти дуб. Но для этого ему необходимо питание, поощрение и свет. НМЭА - это такое воздействие на человека, которое помогает раскрыть и включить человеческий потенциал. Это методы тренировки и воодушевления, методы такой мотивации, при которой не только передается ответственность, но она и принимается. Люди как бы обречены на ее принятие.
ГДЕ И КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ПРИМЕНЯТЬ НМЭА? • Мотивация персонала • Делегирование полномочий • Решение проблем • Регулирование взаимоотношений • Создание рабочих групп • Оценка • Исполнение заданий • Планирование и проверка • Развитие персонала Пример: Работница. " Я сделала то, что мы согласовали, но это не работает" Менеджер: "Должно быть вы сделали что-то неверно. Сделайте как следует" Есть ли тут НМЭА? Нет. А как бы он выглядел? Менеджер. "Где и в чем произошло блокирование? Я вернусь и попробуем найти ответ или поищите сами." Это уже мотивация, которая создает ответственность. В основе НМЭА лежат две вещи: ОСОЗНАНИЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Это как бы два критерия для оценки ваших воздействий на подчиненных. Оцените привычные приказ, оценку и инструктаж и убеждение с позиции этих двух критериев. Есть ли там осознание и ответственность? Нет! НМЭА - это всегда диалог и организация полного осознания и самомотивации работника. НМЭА достигают четырех основных эффектов: 1. Заставляют смотреть на проблему. 2. Заставляют сконцентрировать внимание, чтобы яснее осознать высшее качество ввода. 3. Требуют описательных, а не оценочных ответов. 4. Позволяет проверять точность ответов и качество концентрации НМЭА основаны на использовании законов человеческой психики. Один из них - это закон самоисполняющегося пророчества. Он гласит, что люди себя ведут так, как ждут от них окружающие. С теми, кто ждет от нас ума, доброты и благородства, мы разворачиваемся именно этими сторонами своей многогранной личности. С теми, кто нас критикует, не ценит, подозревает в нечестности, почему-то не хочется доказывать обратное. А наоборот делаем, часто неосознанно, как бы оправдывая их пророчества. Закон самоисполняющегося пророчества действует как любой закон природы. Почти все люди, добившиеся успеха, вспоминают о том, что их матери или отцы внушали им веру в их успех. Сама уверенность, что твое чадо взойдет на вершину, не гарантирует успеха. Однако это есть важнейшее основание для него. Если нет такой веры, то и вероятность успеха ничтожна. Хотя всегда есть исключение из правил. Но это только исключения. Там, где к нам относятся как к воспитанным клиентам и покупателям, мы таковыми и становимся. Если в магазине продавец смотрит на вас подозрительно, то воровать конечно не станем, чтобы выполнить его пророчества, но в другой раз точно не зайдем в этот магазин. Не зря на Западе учат продавцов: Относитесь к каждому клиенту, как к члену королевской семьи. Вы их тем самым обязываете вести себя благородно. Точно также и на работе. Поведение ведомых соответствует тем допущениям, которые делает о них лидер. Если лидер допускает, что ведомые ленивы, безответственны и их следует принуждать к труду и понукать, то закон самоисполняющегося пророчества победит все тайные желания этого лидера. И он сам создаст основания для этого. "Мария Николаевна! Тут принесли нам заполнить форму. Через неделю мы ее должны сдать. Постарайтесь пожалуйста! Только будьте внимательны! А то всегда приходиться краснеть за вас. Вы умудряетесь сделать на простом задании кучу ошибок." "Мария Николаевна! Тут нам нужно заполнить форму. Я думаю, что кроме вас с ней никто не справиться. Через неделю нужно ее сдать" В первом случае шеф надел на сотрудника одежду неумехи, а во втором - эксперта и умельца. Стоит ли доказывать, что во втором случае энтузиазма будет больше, а в первом закон самоисполняющегося пророчества приведет с большой вероятностью к действительным ошибкам при заполнении формы. Либо будет просрочен срок. Среди нас мало мазохистов и делать работу, к которой уже на первом этапе возбуждены (начальником) отрицательные эмоции, совсем нет желания и работа будет откладываться. При установке, что сотрудники лодыри или неумехи, шеф будет вводить жесткие правила, следить за тем, чтобы они выполнялись, вводить жесткие санкции за их невыполнение. Вроде бы все как надо. И они на самом деле как-то заставят людей трудиться. Однако сила закона сильнее. Они все равно неосознанно будут как бы оправдывать данное пророчество и станут действительно безответственны, ленивы и безинициативны. Если с человеком обращаться как с ослом, он становится упрямым, не так ли? Люди не видят , как они наступают на одни и те же грабли. Труд рабов никогда не был и не будет высокопроизводительным и качественным . Заключенные, к которым относятся как к преступникам, почти никогда не исправляются. Трудные подростки только становятся трудней. Пьющий муж, которого пилят и ругают за пьянство, пьет еще сильнее. Дети, которых ругают за двойки, редко исправляются. Приводить еще безумное количество примеров заезженных пластинок? Казалось бы простой вывод ( причем очень верный) напрашивается сам собой. Относись к человеку, как к такому, каким бы ты хотел его видеть, и он таким постарается (неосознанно) стать. Это еще советовал Гете. Но что мы видим вокруг? Не хотят люди делать так даже со своими близкими и дорогими. Крайне редкие случаи исправления тех же трудных подростков основаны на использовании данного закона. Например, А.С. Макаренко строил свою систему воспитания на позитивных ожиданиях и поэтому добивался успехов. Но почему-то считается, что это какой-то его особый талант. Когда известен закон, выполняй его и как следствие получишь то, что из него вытекает. Больших талантов не потребуется. Даже знаково отмеченное признание вызывает заметный прирост тех сил, следствием которого оно же и является. Назовите уборщицу "мастером по эстетике" и вы обеспечите себе не только комфорт и чистоту помещений, но и приятного в общении сотрудника. Наденьте на партнера по бизнесу "одежду благородного человека" и вы его с большой вероятностью получите хотя бы при общении с вами. Закон самоисполняющего пророчества был открыт в 1948 году Робертом Мертоном. Даже если пациенту измерят давление и говорят 160, то оно тут же на 180 и поднимется. Один врач говорит: "Я , видя, что давление 160, говорю, что оно нормальное. При этом я не лгу, ибо оно тут же у него снижается." Даже если мы принимаем людей такими, какие они есть, то мы делаем их хуже. Если мы начинаем относиться к ним так, какими мы бы хотели их видеть, то возвышаем их и включаем силы, которые делают их лучше. Психологи проводили эксперименты в 300 школах. Вначале они имитировали измерение интеллекта у школьников. Потом данные докладывали учителям и указывали на 20 учеников, якобы показавших очень высокий интеллект по тестам. В этом списке были как отличники, так и троечники, и двоечники. Учителя удивлялись, что такие талантливые люди оказались лодырями. Через год все эти 20 человек переходили в разряд лучших учеников школы. Они не изменились сами. Изменились ожидания учителей относительно их. Интересный эксперимент проводили с крысами. Студентам давалось задание научить крыс выходить из лабиринта. Одной группе студентов сказали, что у них обычные крысы. Другой группе дали крыс, выведенных путем генной инженерии, т.е. талантливых крыс. Так объяснили студентам. Выяснилось, что вторая , т.е. генная группа , научилась выходить из лабиринта намного быстрее, чем первая. Правда выяснилось, что обе группы крыс самые обыкновенные и взяты из одной клетки. Когда я рассказывала об этом студентам, один из них меня спросил: "Как об этом узнали крысы?"На что я ответила: "Достаточно того, что знали студенты. Даже крысы ведут себя по разному, в зависимости от того, как к ним относятся. Если крысу считают за умную, то она и ведет себя как умная. И это крыса. А тем более человек. Все собаководы тоже знают это" В советской системе пропаганды было много абсурдного и вредного. Но было и хорошее. Людям внушалось (даже не столь важно, что в реальности все было наоборот), что "Мы рождены, чтоб сказку сделать былью, преодолеть пространство и простор!", или "Человек проходит как хозяин необъятной Родины своей", или "Ты - не винтик! Ты - творец и герой!". Это работало на позитивные ожидания . Если 90% руководителей фирм, банков, предприятий , органов власти искренне убеждены, что лучше ругать и критиковать, чем хвалить и подбадривать своих работников и если всеобщее мнение, что только страх, угроза и осуждение заставляют людей шевелиться и что-то предпринимать, то переубедить их во всеобщем заблуждении крайне трудно, даже почти невозможно. Однако если не переубеждать, то сколько же можно идти против законов природы? Люди даже не представляют, сколько они теряют при его нарушении. Это серьезная психологическая проблема общества. Перестроить мировоззрение сложнее, чем перестроить экономику. Трудно, но нужно. И наши публикации будут делать это, меняя пусть и понемногу взгляды и заблуждения людей. Однажды я провела исследование с группой руководителей строительных предприятий. Я попросила их написать все те средства и методы, которыми они заставляют своих работников выполнять задания. В их общем списке 46% составляли методы кнута. Потом я по этому же списку предложила отметить те приемы, которые они бы посоветовали мне, если бы я была их начальником, управлять ими. Они отметили. Там оказался только 1% того, что можно отнести к кнуту. На мой вопрос, почему у нас получились такие расхождения и почему, применяя в 46% случаях кнут, они для себя его не считают эффективным, был дан простой ответ: "Что вы нас с ними сравниваете, наши рабочие кроме кнута ничего не понимают". Но согласитесь, что это иллюзии. Выходит каждый из нас понимает хорошее обращение с ним, а вот другие этого не поймут и им нужен кнут и угрозы. И в подобных иллюзиях пребывают большинство руководителей. Для меня это просто их дилетантизм в вопросах психологии управления. Но казалось бы, что проще и лучше для всех? Ан, нет! Не зря говорят, что дорога в ад умащена благими намерениями. Заклеймите человека неудачником, и он будет вести себя как неудачник. Что слышно в транспорте, на митингах, с экрана ТВ или по радио? • Да он же фашист! • Интеллигент поганый! • Да он бывший коммунист! • Такие, как он в людей стреляли! И т.д. Много можно приводить примеров и удивляться, как взрослые люди на всех уровнях, начиная с депутатов Госдумы и кончая тетей Машей - уборщицей, ведут себя так, как будто такого закона, как самоисполняющееся пророчества не существует. Представим, что мы собрались и постановили, что закона всемирного тяготения, закона Ома, закона цепной реакции и других просто не существует. Что бы было? То же самое происходит и с игнорированием психических законов. Они есть независимо от нашего желания и действуют вопреки всему. Можно их не замечать и натыкаться на одни и те же грабли. Но можно и поумнеть! И ЕЩЕ ОДНА ГРАНЬ.
Мы все ответственны перед обществом, законом, партнерами, коллегами, клиентами. И неукоснительное соблюдение принятых договоренностей, соглашений , законов вроде бы должно быть нормой. Однако есть и другая сторона. "Не нарушая законы, жить невозможно" - как часто мы слышим эту или подобные фразы. И на самом деле, людей, которых мы бы могли канонизировать в качестве святых, среди нас мало. Большинство всегда что-то нарушают. В больших организациях трудно оценивать и трудно проследить за деятельностью каждого отдельного работника. И в то же время этот один может своими действиями испортить репутацию фирмы. Как тут обязать ответственностью каждого? И как разрешается это противоречие у умных руководителей? Чаще всего они руководствуются четырьмя правилами: • Нанимают людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией - большой риск. • Устанавливают не столько строгий регламент, сколько договариваются о правилах ответственного поведения и доводят их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой. • Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует третье правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками. • Менеджеры должны выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то высший менеджмент обязан выработать ролевые модели , которые бы воплощали ожидания , предьявляемые к их поступкам. И как, по вашему, выполняют все эти правила шеф вашей фирмы, главы города и области, главы государства и правительства? Они являются ролевыми моделями, достойными подражания? Нарушают ли сами менеджеры нормы этики? Если они не являются ролевыми моделями и нарушают нормы этики, то мы имеем дело с синдромом социальной шизофрении. Как ее лечить? Как и все, что связано с этикой и моралью. Учиться профессиональному менеджменту - это значит учиться и всем этим понятиям и правилам действительно цивилизованного управления. Можно ли научить людей этике и морали или они воспитываются в определенной среде? Можно даже безнравственного человека обучить законам нравственности и ответственности, показав, что это ему выгодно. Честный бизнес и этика высокой морали выгодна для самих правителей и менеджеров. Просто эти грани многие из них пока не видят.
